Свои рекомендации дают:

Наталья Бочкова, DHL Express в Украине,

Ярына Ключковская, "Майкрософт Украина,

Константин Череповский, SamsungElectronics Украина,

Елена Якимчук, "Amway Украина",

Виктория Михно, Platinum Bank,

Полина Шаганенко, "Метинвест Холдинг",

Наталья Теленкова, "Эрнст энд Янг",

ШАГ 1: Поставь глобальную цель

Наталья Бочкова, генеральный директор DHL Express в Украине:
"Главное — поставить цель, понять, что ты хочешь делать конкретно. Эта задача топ-менеджмента, его роль здесь критична. Если у нас стоит цель внести позитивный вклад в развитие планеты, значит, все наши действия должны хотя бы не противоречить этому, а в принципе — должны эту тему углублять и развивать".

Ярына Ключковская, PR-директор "Майкрософт Украина":
"Вначале к руководителю или скорее даже собственнику приходит понимание проблемы. Не потому, что ему что-то приснилось, не потому, что человек вдруг поменялся, а потому что этот вопрос становится все более важным для стейкхолдеров: власти, сотрудников. Очень часто причиной тому становятся какие-то проблемы: регуляторные, репутационные. А стейкхолдеры начинают эту проблему озвучивать".

Шаг 2. Изучи мировые практики и стандарты

Константин Череповский, руководитель отдела бренд-маркетинга и PR компании SamsungElectronics Украина:
"Руководство компаний должны определиться, готовы ли они стать социально ответственными не на словах, а на деле. А затем изучить лучшие практики мировых компаний и стандарт ISO 26000".

ШАГ 3: Определи сильные стороны компании

Елена Якимчук, менеджер по корпоративным связям " Amway Украина":
"Проанализируй взаимодействия со стейкхолдерами — в чем сильные, слабые стороны компании, в каких направлениях можно использовать опыт, экспертизу, модель бизнеса для решения внутренних и внешних социальных вопросов, и с какими собственными "недостатками" нужно работать. Вначале наведи порядок на собственной "кухне", а потом идти со своими добрыми делами "в мир".

Виктория Михно, начальник управления корпоративных коммуникаций Platinum Bank:
Изначально, необходимо систематизировать и проанализировать уже имеющиеся проекты, которые можно отнести к КСО. Ведь каждая компания в любом случае совершает определенные действия, которые являются частью социальной ответственности, но при этом, вряд ли сама компания осознает это. Например, в компании введена двусторонняя печать документов — что это, если не один из принципов "зеленого офиса"?

ШАГ 4: Определи приоритеты

Полина Шаганенко, менеджер по корпоративной и социальной ответственности ООО "Метинвест Холдинг":
Приоритеты должны быть четко основаны на стратегических бизнес-задачах и целях компании. Если вы решаете какие-то проблемы на местах, очень важно решать коренные проблемы — такие проблемы, которые решив один раз, вы можете исключить их повторение в дальнейшем, и при этом они потянут параллельно решение других проблем".

ШАГ 5: Интегрируй КСО в бизнес-стратегию

Валерия Трифонова, директор по коммуникациям компании "Данон":
"Мы не благотворительная организация. Каждый наш проект должен иметь бизнес-составляющую, должен быть для нас выгодным. Тогда он работает. Но надо понимать, что бизнес-составляющая подразумевает под собой не только деньги. Это лояльность к видению и миссии компании".

Ярына Ключковская, PR-директор "Майкрософт Украина":
"Стратегия социальной ответственности должна прорости во все сферы бизнеса, найти отражение и в продуктах, и в ценообразовании, и в дистрибуции. Только тогда она имеет смысл. Например, у нас есть такое положение, чтобы в офис мог въехать человек на инвалидной коляске, но вместе с тем это требование встроено не только в HR-политику — оно во всех наших продуктах. И это не является какой-то специальной инициативой, это способ функционирования компании.
Бизнес не должен закрывать все дырки. Он просто не будет социально ответственным по отношению к своим акционерам, если будет бездумно тратить деньги".

ШАГ 6: Переходи на долгосрочное планирование

Под каждую программу должен быть составлен бизнес-план: цели, задачи, шаги со сроками и ресурсы — людские и финансовые.

ШАГ 7: Четко распредели роли в команде

Полина Шаганенко, менеджер по КСО "Метинвест":
"Очень важно распределить роли: кто непосредственно будет делать, а кто на концептуальном уровне контролировать. Если программа управляется всеми сразу и никем конкретно, то такой же будет и результат — все сразу и ничего конкретного".

ШАГ 8: оценивай эффективность

Должны быть определены ключевые показатели эффективности каждой пограммы: программа достигла цели или не достигла, успешна она или неуспешна, качественно или некачественно реализована.

Ярына Ключковская, PR-директор "Майкрософт Украина":
"Во-первых, нужно идентифицировать, кто адресат, Потом идентифицировать, кто наш союзник, кто нам будет помогать. Мы говорим: наша аудитория — молодежь. Но мы не можем одновременно охватить всю группу. Мы определим лидеров молодежных организаций и будем работать с ними, чтобы они потом привлекали остальных.
Мы не можем провести тренинги для всех, но можем натренировать тренеров. Мы можем делать он-лайн контенты. Мы уже это делали, но будем больше ориентировать его на молодежь, на обучение тем навыкам, которые необходимы. Мы будем обновлять контент, чтобы он не отставал от технологий.
Это наша новая стратегия. Мы к ней пришли после того, как много чего попробовали, у нас была много распыленных инициатив — и глобальных, и локальных. И компания сказала: мы делаем много в разных сферах, но нет критической массы. Есть необходимость все сгруппировать, чтобы реально решить проблему".

ШАГ 9: Вовлекай сотрудников

Наталья Теленкова, руководитель комитета по вопросам КСО компании "Эрнст энд Янг":
"Стратегию мы выстраивали на основе того, что сотрудники могут и чего они сами хотят. Если стратегия созвучна ценностям коллектива и близка каждому сотруднику, она будет действенной. Мы постоянно сверяемся с мнением людей и соответственно развиваем нашу стратегию. Должна быть инициативная группа: как минимум, один человек, который будет организовывать команду, координировать, поддерживать и поощрять.

Каждый раз, когда мы делаем социальные программы, думаем, как можем использовать знания и умения наших сотрудников, смотрим, насколько они вовлечены, сколько человек принимает участие — такие показатели для нас очень важны.

Алевтина Белецкая, пресс-секретарь группы компаний"Фокстрот"

"Необходимо довести до сведения каждого члена коллектива смысл КСО через корпоративные издания, собрать круг партнеров внутри компании, с кем будет реализовываться программа. Системно проводить работу по формированию значимости КСО, получать подтверждение о том, что работники разделяют наши приоритеты. Решение о внедрении КСО-стандартов в компании — это веский довод считать компанию зрелой и устойчивой, когда в ней готовы действовать в рамках выбранной стратегии на всех уровнях — от собственника до младшего специалиста".

ШАГ 10: Обеспечь контроль

Ярына Ключковская, PR-директор "Майкрософт Украина":
"Оценивая КСО в KPI, компания формирует поведение сотрудников: по этим параметрам меня оценивают, я буду это делать, а по этим не оценивают — не стану делать, даже если внутренне уверен, что это важно. Это так и останется во втором-третьем-пятом приоритете. Обеспечить контроль — это спустить KPI, и чтобы по нему четко отчитывались".

В качестве эпилога:

Наталья Бочкова, генеральный директор DHL Express в Украине:

Практический момент, который бы я посоветовала: начать работать по правилам. Закон может быть несовершенным, но нужно работать по закону. Часто мы пасуем перед трудностями — мне нужно пройти 7 кругов ада, чтобы добиться одной маленькой вещи — тогда люди думают: пойду, посмотрю обходные варианты. Чем отличаются западные компании? Тем, что они, как ненормальные бьют в одну точку, и, в конечном итоге, они добиваются своего, потому что правильное ведение бизнеса вознаграждается. Это тоже закон: если вы все время делаете правильно, то рынок, рано или поздно, тоже туда повернется. А это очень важно для конкурентоспособности страны и потребителей. Если бизнес будет соблюдать законы ведения бизнеса, то это на нас — потребителях, отразится положительно.