Цель ИКР – сделать так, «чтобы нематериальные активы перестали быть неким балластом, бесполезной нагрузкой, чтобы они служили устойчивому развитию компании и ее стратегическим интересам». Как объяснила А. Адом, под «нематериальными активами» компания понимает и социальную инфраструктуру, которая не участвует непосредственно в производственной деятельности, и интеллектуальную собственность, и наработанные связи с различными организациями. Институт «Реновы» создан не так давно, и его специалисты находятся в начальной стадии поиска решений, однако поставленная ими проблема вызвала большой интерес участников конференции.

На первом этапе сотрудниками ИКР был проведен аудит нематериальных активов Группы компаний «Ренова», который позволил обобщить информацию о их составе и стоимости. Вторым шагом была разработка социальной политики компании (которая имеет два компонента: внутренний и внешний) и политики учета средств, направляемых на внутренние и внешние социальные программы. Был также принят управленческий стандарт, который регламентирует сферы ответственности руководителей подразделений за проведение социальных мероприятий и вопросы отчетности.

Далее специалистам института предстояло ответить на следующие вопросы: как определить, что необходимо сделать для удовлетворения ожиданий стейкхолдеров и реального улучшения ситуации в регионе? Нужно ли рассматривать средства, потраченные на социальные мероприятия, как дотацию или как инвестиции в развитие? Должен ли результат социальных программ быть долгосрочным, и как оценивать их эффективность?

Для определения приоритетов корпоративной социальной политики эксперты ИКР разработали две матрицы, для внешней и внутренней составляющих. Матрица внешней политики основывается на муниципальном плане социально-экономического развития территории, из которого видно, в каких важных для компании областях выделяется недостаточно государственных средств; на прогнозе изменений законодательной базы и на ожиданиях внешних стейкхолдеров. Анализ этих компонентов позволяет определить точки «наиболее высокого напряжения», то есть те факторы, которые при отсутствии должного внимания рано или поздно могут оказать негативное влияние на деятельность компании.

Матрица внутренней политики складывается из стратегии развития самой компании, ожиданий внутренних стейкхолдеров и годового плана коммуникационных мероприятий (в сфере связей с общественностью, органами власти и т.д.). При соединении внутренней и внешней матрицы появляется четкая картина, которая показывает, в каких сферах особенно требуется социальное участие компании.

Эффективность социальных и благотворительных программ компании, прежде всего, зависит от выбора партнера. Эксперты ИКР сформулировали несколько критериев для оценки некоммерческих организаций: является ли данная НКО выразителем общественного мнения, имеют ли ее проекты поддержку большинства населения; пользуется ли она авторитетом среди других НКО и другие. Затем заявки от общественных организаций рассматриваются со следующих позиций: заложен ли в проекте механизм, позволяющий оценить успешность его реализации (с помощью мониторингов, квартальной отчетности и т.д.); насколько долгосрочным будет эффект от проекта; внесет ли он вклад в капитализацию компании. А. Адом отметила, что последний пункт самый сложный и у ИКР пока нет ответа, как «подсчитать» экономическую выгоду социальных и благотворительных программ.

А. Адом с удовлетворением отметила, что тема эффективности расходования средств на социальные и благотворительные программы компании пользуется все большим интересом у российского бизнеса, ведь еще совсем недавно никто не задумывался о том, каков КПД затрат в этой сфере. Особенно важно, что к обсуждению активно присоединяются регионы: в Екатеринбурге и Кирове недавно прошли конференции, где тема эффективности социальных и благотворительных расходов компаний была одной из главных.